شرکت کنگو گومی (Kongō Gumi) سال ۵۷۸ میلادی یعنی حدود یک قرن پس از سقوط امپراتوری بزرگ روم تأسیس شد. در آن زمان هندوستان نخستین قدم‌ها را به سمت تبدیل‌شدن به یکی از قطب‌های شلوغ و پرجمعیت تجاری برمی‌داشت.

در قرن ششم میلادی اکثریت مردم کشور ژاپن پیرو آیین شینتو، دین ارواح و خدایان عجیب بودند. با رونق‌گرفتن روابط تجاری ژاپن و سایر کشورهای آسیایی، مذهب بودایی از هندوستان به چین و از چین به ژاپن رسید و به‌مرورزمان محبوبیت و مقبولیت بیشتری بین مردم این کشور پیدا کرد.

اوایل ظهور بودیسم شاهزاده شوتوکو تایشی از دوره‌ی آسوکا تصمیم گرفت اولین معبد بودایی ژاپن را با نام شیتننو-جی (Shitennō-ji) پایه‌گذاری کند، اما در این مسیر با یک مشکل اساسی مواجه شد: او برای رسیدن به آرزوی خود به میادایکوها یعنی معماران و نجارانی نیاز داشت که در ساخت معابد بودایی تخصص داشتند.

در کشوری با اکثریت شینتویی، هنوز کسی تجربه و دانش ساخت معابد را نداشت و به همین دلیل شوتوکو تایشی از سه صنعتگر ماهر بندر باکجه‌ی کشور کُره که ایالتی کاملاً بودایی محسوب می‌شد، دعوت کرد برای ساخت معبد به ژاپن بروند. یکی از این سه معمار متبحر شیگمیتسو کونگو بود که فرصت زندگی در ژاپن را غنیمت شمرد و شرکت کنگو گومی را در شهر اوساکا تأسیس کرد.

پروژه‌ی ساخت شیتننو جی از سال ۵۷۸ پس از میلاد آغاز شد و پانزده سال بعد، یعنی در سال ۵۹۳ به پایان رسید. از آن زمان به بعد کونگو گومی مسئولیت حفظ و نگهداری و بازسازی معابد ژاپن را به‌عهده داشت.

ازآنجاکه مردم ژاپن برای کار این شرکت ارزش و احترام قابل‌توجهی قائل بودند، کونگو گومی خواسته و ناخواسته باید از برخی اصول سخت‌گیرانه‌ی تجاری پیروی می‌کرد که اتفاقاً همین قوانین داخلی باعث شد این کسب‌وکار بیش از ۱۴ قرن دوام بیاورد.

سفر کنگو گومی سفر پرفرازونشیبی بود و این شرکت از چالش‌های سهمگین و متعددی سربلند بیرون آمد. دوره‌ی هیان (۷۹۴-۱۱۸۵) با آشفتگی‌های سیاسی و مبارزات داخلی قدرت‌مردان همراه بود که بی‌ثباتی همه‌جانبه‌ی کشور را به دنبال داشت و صنعت ساخت‌وساز را به‌شدت تحت‌تأثیر قرار داد.

در طول دوره‌ی کاماکورا (۱۱۸۵-۱۳۳۳) نیز ژاپن تغییرات اجتماعی و اقتصادی جدیدی را تجربه کرد و شاهد ظهور طبقه‌ی سامورایی بود. کنگو گومی برای برآورده‌کردن نیازهای روبه‌رشد و متفاوت فرهنگی جامعه‌ی جدید مجبور شد بسیاری از خدمات خود را تعدیل کند.

کنگو گومی در مواجهه با این چالش‌ها نه‌تنها باید سریعاً واکنش درست و سازنده‌ای نشان می‌داد، بلکه باید تکنیک‌های نوآورانه‌ای را توسعه می‌داد تا در برابر بلایای آینده مقاوم‌تر شود. از طرف دیگر نوسانات اقتصادی و تغییرات تقاضای بازار هم شرکت را ملزم می‌کرد برای حفظ جریان ثابت بازار، استراتژی‌های منعطف و انطباق‌پذیری را دنبال کند. درواقع قدرت سازگاری کنگو گومی به این شرکت کمک کرد بر موانع غلبه کند و نسل به نسل برای پیشبرد میراث گذشتگان مصمم‌تر ظاهر شود.

خانواده کنگو در طول سال‌ها از قوانین خاصی پیروی می‌کردند و مسئولیت انتقال صحیح این قوانین به نسل‌های آینده به‌عهده‌ی رهبران شرکت بود.

در ژاپن قدیم، سرپرست خانواده به‌طور خودکار و پیش‌فرض رئیس کسب‌وکار خانوادگی درنظر گرفته می‌شد. منتقل‌کردن ریاست شرکت به بزرگ‌ترین فرزند پسر تا حدودی شبیه رولت روسی است. هرچند احتمال کشته‌شدن یا شکست‌خوردن کسب‌وکار ریسک پایینی دارد، اما تضمین‌شده نیست.

کشور ژاپن در زمینه‌ی مدیریت سازمانی هنوز فرهنگ بسیار مردمحوری دارد و با وجود نرخ بسیار پایین فرزندآوری در میان خانواده‌ها، تعداد فرزندان دختری که کسب‌وکار خانوادگی را به ارث می‌برند، بسیار کم است. اگرچه زنان تاجر بسیار موفقی در تاریخ کسب‌وکارهای این کشور حضور داشته‌اند، در قرن ۲۱ هنوز هم فرزندخواندگی پسران برای مدیریت شرکت‌های سنتی رواج زیادی دارد.

یکی از نقاط عطف شرکت هنگامی رقم خورد که سی‌وهفتمین رهبر کنگو گومی، هارویچی کونگو، در دوره رکود بزرگ شووا (۱۹۳۰-۱۹۳۱) خودکشی کرد. علت هم این بود که در آن دوران سخت اقتصادی هارویچی نمی‌توانست مخارج خانواده‌ی خودش و صنعتگرانی را که زیر دست او کار می‌کردند، تأمین کند. ازآنجاکه در آن زمان هیچ رهبر مرد شایسته‌ای برای مدیریت شرکت وجود نداشت، یوشی کنگو همسر هارویچی، اولین و تنها رهبر زن کنگو گومی شد.