این شرکت مالک تمام برندهای لوکسی است که می‌شناسید

LVMH برای ورود به بازار ناشناخته‌ی چین، «کتاب قانون» دقیق و متفاوتی طراحی کرد:

قانون اول؛ کنترل کامل: برخلاف اکثر شرکت‌های غربی که برای ورود به چین به‌دنبال شرکای محلی رفتند، LVMH تصمیم گرفت همه‌چیز را مستقیماً مدیریت کند. بی‌هیچ واسطه‌ای، بی‌هیچ شریکی. این یعنی تمام فروشگاه‌ها و تمام تصمیمات، صددرصد متعلق به LVMH بود.

قانون دوم؛ ساختن معبد، نه فروشگاه: آن‌ها در شانگهای و پکن فقط فروشگاه افتتاح نکردند؛ بلکه «معابدی لوکس» ساختند. فروشگاه لوئی ویتون در پلازا ۶۶ شانگهای، بیشتر شبیه به یک موزه‌ی هنری طراحی شد تا یک مغازه. هدف نیز فراتر از فروش کیف، ارائه‌ی «تجربه‌ای فراموش‌نشدنی» و القای عظمت برند بود.

قانون سوم؛ درک ذهنیت جدید: LVMH به‌سرعت فهمید که انگیزه‌ی خرید در چین متفاوت است. در غرب، لوکس بودن اغلب تجربه‌ای شخصی و درونی بود؛ اما در چینِ درحال‌رشد، نماد موفقیت اجتماعی تلقی می‌شد. به همین دلیل، لوگوی بزرگ لوئی ویتون روی کیف نه‌تنها زشت به‌نظر نمی‌رسید، بلکه یک «نیاز» بود و مزیت رقابتی آشکار به‌شمار می‌رفت.

قانون چهارم؛ آموزش لوکس‌بودن: آن‌ها فقط محصول نمی‌فروختند، بلکه «داستان» می‌فروختند. مشاوران فروش به‌دقت آموزش دیده بودند تا تاریخ، هنر و صنعتگری پشت هر محصول را برای مشتریان جدیدی که تشنه‌ی یادگیری و درک «ارزش» واقعی آن بودند، توضیح دهند.

هوشمندی LVMH در این بود که با انعطاف‌پذیری بالا، دائماً استراتژی خود را با تغییرات بازار تطبیق می‌داد؛ مانند کمپین‌های ضدفساد دولتی در چین که بازار را موقتاً کند کرد. همین انعطاف‌پذیری، آن‌ها را همیشه یک‌ قدم جلوتر از رقبا نگه می‌داشت.

دهه‌ی ۲۰۱۰، صنعت کالاهای لوکس را در مرز فروپاشی و تحول قرار داد. حالا دو نیروی جدید و قدرتمند ظهور کرده بودند: رسانه‌های اجتماعی و نسل Z. برندهای سنتی در برابر این تغییر مقاومت می‌کردند. آن‌ها باور داشتند که «محصول لوکس» باید در فروشگاه‌های فیزیکی مجلل «لمس» شود، نه اینکه در اینستاگرام «لایک» بخورد.

اما برنارد آرنو نمی‌خواست اسیر گذشته باقی بماند. زندگی نسل جدید، در دنیای دیجیتال می‌گذشت. آن‌ها محصولات را نه در ویترین فروشگاه‌ها، بلکه در فید اینستاگرام (در غرب) یا پلتفرم‌هایی مانند Weibo و Xiaohongshu (در چین) کشف می‌کردند و LVMH باید زبان نسل جدید را یاد می‌گرفت.